Pourquoi est-il si difficile de choisir ?
Pourquoi est-il si difficile de choisir ?
Choisir nous demande souvent trois choses à la fois : comparer, renoncer et assumer. C’est l’une des raisons pour lesquelles certaines décisions deviennent si difficiles.
Un plat au restaurant, un traitement, un changement de vie : l’hésitation a le même goût, seule l’intensité varie. Vous connaissez sans doute ce moment où l’on tourne en rond, où l’on remet à demain, où l’on finit parfois par laisser un autre décider.
Mais pourquoi certaines décisions sont-elles si faciles et d’autres si éprouvantes ?
La psychologie de la décision apporte quelques réponses. Et elle a aussi remis en question plusieurs idées devenues populaires.
Trop de choix tue-t-il le choix ?
Parfois, mais pas en général.
L’idée vient notamment d’une expérience devenue célèbre, menée par Sheena Iyengar et Mark Lepper en 2000 dans une épicerie fine.
Les chercheurs proposaient alternativement un présentoir comportant 6 ou 24 variétés de confitures.
Le grand choix attirait davantage : 60 % des passants s’arrêtaient devant 24 confitures, contre 40 % devant 6.
Mais au moment d’acheter, le résultat s’inversait : environ 30 % des personnes exposées au petit choix achetaient une confiture, contre seulement 3 % avec le grand choix.
Spectaculaire.
Mais cela signifie-t-il que « trop de choix tue le choix » ?
Pas si simplement.
Dix ans plus tard, une méta-analyse de 50 expériences regroupant 5 036 participants a trouvé un effet moyen du nombre d’options pratiquement nul, avec cependant d’importantes variations d’une étude à l’autre.
Une seconde méta-analyse, portant sur 99 observations et 7 202 participants, a permis de mieux comprendre ces différences.
La surcharge de choix apparaît notamment lorsque :
- les options sont complexes à comparer ;
- la décision elle-même est difficile ;
- nous ne savons pas clairement ce que nous préférons ;
- nous cherchons à décider en fournissant le moins d’effort possible.
Le nombre d’options ne suffit donc pas à expliquer la difficulté. La clarté de ce que nous cherchons compte beaucoup.
Devant vingt modèles de voiture, celui qui sait précisément ce qu’il veut peut être moins perdu que celui qui hésite entre trois modèles sans savoir ce qui compte vraiment pour lui.
Choisir, c’est aussi renoncer
Choisir A signifie presque toujours abandonner B, C ou D.
C’est une évidence, mais elle explique une partie du conflit que peut provoquer une décision.
Amos Tversky et Eldar Shafir ont montré que l’ajout d’options pouvait paradoxalement augmenter la tendance à reporter la décision.
En théorie, disposer d’une possibilité supplémentaire devrait faciliter le choix : nous pouvons toujours l’ignorer.
En pratique, elle peut ajouter un conflit supplémentaire.
Remettre à plus tard n’est donc pas toujours de la paresse ou un manque de volonté.
Ne pas choisir permet parfois de ne renoncer à rien… au moins provisoirement.
On peut rapprocher ce phénomène de l’aversion aux pertes décrite par Daniel Kahneman et Amos Tversky : psychologiquement, perdre quelque chose peut peser davantage qu’obtenir un gain comparable.
Mais il faut rester prudent : renoncer à une option que nous n’avons jamais possédée n’est pas exactement équivalent à subir une perte au sens de la théorie des perspectives.
L’idée essentielle reste néanmoins simple :
tout choix comporte un coût d’opportunité : ce que nous choisissons, mais aussi ce à quoi nous renonçons.
Vouloir le meilleur… ou accepter le « assez bien »
Imaginez deux personnes cherchant un restaurant.
La première veut trouver le meilleur restaurant possible. Elle consulte les avis, compare les menus, regarde les photos, vérifie une nouvelle adresse… puis encore une autre.
La seconde définit quelques critères importants : bonne cuisine, cadre agréable, budget raisonnable. Dès qu’un restaurant les remplit, elle réserve.
Ces deux stratégies ont été popularisées sous les termes de maximisation et de satisficing.
Dans les travaux initiaux de Barry Schwartz et de ses collègues, les personnes obtenant les scores les plus élevés à leur échelle de maximisation rapportaient davantage de regret, de perfectionnisme et de symptômes dépressifs, et moins d’optimisme, d’estime de soi et de satisfaction de vie.
Elles avaient également tendance à davantage comparer leurs décisions à celles des autres.
Mais ces résultats étaient essentiellement corrélationnels : ils ne permettent pas d’affirmer que rechercher le meilleur rend malheureux.
Et les recherches ultérieures ont apporté une nuance importante.
« Vouloir le meilleur » recouvre en réalité plusieurs dimensions : avoir des standards élevés, multiplier les comparaisons, chercher encore de nouvelles possibilités ou éprouver de grandes difficultés à arrêter son choix.
Toutes n’ont pas nécessairement les mêmes conséquences psychologiques.
Le problème n’est donc probablement pas simplement de vouloir quelque chose de très bon.
Il apparaît davantage lorsque la recherche de l’option parfaite empêche de considérer une option comme suffisamment bonne.
Il existe alors une idée particulièrement utile :
« Assez bien » peut être un critère légitime, pas un renoncement.
La fatigue de décider : une idée séduisante, des preuves beaucoup plus fragiles
Vous connaissez peut-être cette sensation : après une journée passée à résoudre des problèmes et prendre des décisions, choisir simplement ce que l’on va manger le soir semble soudain compliqué.
La sensation de fatigue est réelle.
Mais son mécanisme est beaucoup moins certain.
Une étude publiée en 2011 a fortement popularisé l’idée de « fatigue décisionnelle ». Des chercheurs avaient étudié des décisions de libération conditionnelle prises par des juges au cours de leurs séances.
Les décisions favorables étaient fréquentes au début d’une séance, diminuaient progressivement jusqu’à devenir très rares avant une pause, puis remontaient après celle-ci.
Le résultat était spectaculaire et a souvent été résumé ainsi :
plus les juges décident, plus leur cerveau se fatigue et plus ils choisissent l’option la plus simple : refuser.
Mais cette interprétation a rapidement été contestée.
L’ordre des dossiers n’était pas aléatoire et certains facteurs liés à l’organisation des audiences pouvaient être corrélés à la fois avec la position d’un dossier dans la séance et avec la probabilité d’obtenir une décision favorable.
Le phénomène observé dans les données existe donc bien.
Son explication par l’épuisement mental des juges est beaucoup moins certaine.
La « fatigue décisionnelle » a également été rapprochée d’une théorie plus générale appelée ego depletion : l’idée selon laquelle exercer son contrôle de soi épuiserait progressivement une sorte de ressource mentale limitée.
Là encore, les résultats ont été fortement remis en question.
Une réplication préenregistrée menée dans 23 laboratoires auprès de 2 141 participants a trouvé un effet proche de zéro.
Nous pouvons donc nous sentir réellement épuisés après une journée difficile.
Ce que la recherche soutient beaucoup moins bien aujourd’hui, c’est l’image d’un réservoir de volonté qui se viderait mécaniquement à chaque décision.
Garder la porte ouverte peut parfois rendre moins satisfait
Nous aimons souvent pouvoir changer d’avis.
Intuitivement, une décision réversible paraît moins dangereuse : si je me trompe, je pourrai revenir en arrière.
Pourtant, cette possibilité peut parfois diminuer notre satisfaction.
Daniel Gilbert et Jane Ebert l’ont montré dans une expérience menée auprès d’étudiants en photographie.
Chaque étudiant devait choisir un tirage photographique à conserver.
Certains pouvaient changer d’avis ultérieurement.
Pour d’autres, le choix était définitif.
Paradoxalement, les étudiants dont la décision était irréversible se déclaraient ensuite davantage satisfaits de leur photographie.
Et surtout, les participants n’avaient pas anticipé cet effet : ils préféraient généralement conserver la possibilité de changer d’avis.
L’explication proposée par les auteurs est intéressante.
Une fois une décision réellement arrêtée, nous pouvons commencer à nous adapter psychologiquement à ce choix, à en percevoir davantage les qualités et à cesser de comparer continuellement avec les alternatives.
Lorsque la porte reste ouverte, la comparaison peut continuer.
Ce que nous redoutons dans l’irréversible est peut-être parfois aussi ce qui nous permet de nous sentir bien dans notre décision.
Cela ne signifie évidemment pas qu’il ne faut jamais réévaluer une décision.
Une information nouvelle peut parfaitement justifier de changer d’avis.
Mais rouvrir sans cesse un choix sans information nouvelle peut entretenir le doute au lieu de le résoudre.
Le corps participe-t-il à nos décisions ?
Nous aimons imaginer nos décisions comme le résultat d’un raisonnement conscient : avantages, inconvénients, comparaison, conclusion.
Mais une partie du processus semble également mobiliser des réactions émotionnelles et physiologiques.
Dans une expérience célèbre publiée dans Science en 1997, Antoine Bechara, Antonio Damasio et leurs collègues ont utilisé une tâche de pari devenue depuis l’Iowa Gambling Task.
Au cours de l’expérience, certains participants développaient des réponses physiologiques anticipatoires lorsqu’ils envisageaient de choisir dans des paquets de cartes défavorables.
Ces résultats ont contribué à la théorie des marqueurs somatiques : l’idée que des signaux corporels associés à nos expériences antérieures pourraient participer à l’orientation de certaines décisions.
Mais l’interprétation de cette expérience a depuis été discutée.
Des travaux ultérieurs ont notamment suggéré que les participants pouvaient disposer de davantage de connaissances conscientes sur la structure du jeu que ne le laissait penser l’étude initiale. D’autres modèles cognitifs peuvent également expliquer une partie des performances observées.
Il serait donc excessif d’en conclure que :
« le corps sait avant nous quelle est la bonne décision ».
En revanche, émotions et sensations corporelles font partie des informations que nous intégrons lorsque nous imaginons une situation.
Une tension, un soulagement, une accélération du cœur ou une sensation d’ouverture peuvent donc être des éléments de notre expérience subjective.
Pas des verdicts.
Alors, comment faciliter une décision ?
Aucune méthode ne garantit de trouver « la bonne réponse ».
Mais les travaux précédents suggèrent plusieurs pistes simples.
1. Clarifier avant de comparer
Avant de regarder les options, demandez-vous :
Qu’est-ce qui compte vraiment pour moi dans cette décision ?
Deux ou trois critères essentiels sont souvent plus utiles que vingt critères secondaires.
2. Définir à l’avance ce qui serait « assez bien »
Décidez des critères qu’une solution doit remplir pour être satisfaisante.
Lorsqu’une option les remplit réellement, autorisez-vous à arrêter de chercher.
3. Nommer ce à quoi vous renoncez
Choisir implique presque toujours une perte d’alternative.
La nommer peut aider :
« Si je choisis cela, j’accepte de ne pas choisir ceci. »
Renoncer consciemment est parfois plus facile que continuer indéfiniment à essayer de ne rien perdre.
4. Ne pas rouvrir une décision sans raison nouvelle
Une fois le choix fait, donnez-vous éventuellement une période pendant laquelle vous cessez de comparer.
Réévaluez si une information nouvelle apparaît.
Pas simplement parce que le doute revient.
5. Observer aussi ce qui se passe dans le corps
Imaginez successivement chacune des options.
Observez ce qui apparaît : tension, respiration, soulagement, envie de vous éloigner ou de vous rapprocher.
Ces sensations enrichissent la réflexion.
Elles ne décident pas à votre place.
Et l’hypnose ?
L’hypnose ne choisit évidemment pas à votre place.
Elle peut en revanche offrir un espace dans lequel le processus décisionnel est ralenti.
En séance, il devient possible d’imaginer successivement différentes options, d’observer ce qu’elles évoquent, de distinguer ses propres critères de ceux que l’on pense devoir suivre, ou encore de se représenter mentalement ce qui se passerait après chacune des décisions.
Une personne peut par exemple imaginer avoir choisi A, puis se projeter quelques semaines ou quelques mois plus tard.
Puis revenir au point de départ et expérimenter mentalement B.
Que ressent-elle ?
Qu’est-ce qui devient important ?
Qu’est-ce qui perd soudain de son importance ?
Qu’est-ce qui appartient réellement à son désir, et qu’est-ce qui relève surtout de la peur, de l’habitude, du regard des autres ou de ce qu’elle pense devoir faire ?
À ma connaissance, nous ne disposons pas de données permettant d’affirmer que l’hypnose améliore globalement la qualité des décisions.
Je la considère ici comme un outil d’exploration subjective, pas comme une méthode permettant de découvrir magiquement « la bonne réponse ».
Et parfois, cette distinction suffit déjà à changer la question.
Il ne s’agit plus nécessairement de se demander :
« Quel est le choix parfait ? »
mais plutôt :
« Quel choix est suffisamment juste pour moi, avec ce que je sais aujourd’hui ? »
Certaines décisions resteront difficiles malgré tout.
Prendre son temps n’est alors pas nécessairement de l’indécision.
Cela peut aussi être une manière raisonnable de reconnaître que le choix compte vraiment.
Dr Patrick Avargues Médecin anesthésiste-réanimateur et hypnothérapeute Hippocampe Hypnose — Bordeaux-Mérignac
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